怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。

　　华为：将指标量化为具体步骤

　　“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”

　　确定关键业务指标

　　绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。

　　刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

　　看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

　　华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。

　　事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

　　2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。

　　可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。

　　第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”

　　第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。

　　目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。

　　“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”

　　努力量化业务指标

　　不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

　　孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”